Prof. Yuichi Tsukamoto
1. A estratégia de "competir com classe" 2. O desenho do novo mundo de trabalho 3. O papel de RH estratégico
Em 1991 escrevemos um artigo sobre o que havia se passado na década de 80 e o que viria na década de 90: a perspectiva de recessão nos EUA, as dificuldades nas negociações comerciais entre países e a possibilidade de um novo choque do petróleo. Esse cenário não parece atual uma década depois?
Como uma saída desse impasse de 1991, sugerimos o caminho de "softening", de "hard" (de hardware) para "soft" (de software), que indicava que o componente mental e cultural substituiria cada vez mais o componente físico na atividade produtiva.
Durante os últimos cinco anos, porém, o Taleban endureceu o componente mental e cultural contra a corrente histórica. O mundo se omitiu, prestando pouca atenção a isso até que o terrorismo lançou os ataques físicos aéreos aos Estados Unidos.
Por essa razão escrevemos em novembro de 2001 o artigo intitulado "A resposta da governança ao terror". Norman Schwazkopf, o então comandante da Guerra contra o Iraque, disse: "Liderança se faz com caráter e estratégia. E se eu tivesse de escolher um desses componentes, ficaria com o caráter". O mundo já estava começando a se voltar para esse tipo de visão. O caminho gerencial no passado seguia essa trilha: a sobrevivência em primeiro lugar, depois se estabeleciam táticas – geralmente comerciais, ganhando terreno para pensar na estratégia e, só no fim, se considerava o caráter. Se o caráter vier em primeiro lugar e se olharmos desse ponto de vista para o RH e para o papel da Internet, vemos que existem pontos em comum entre eles. A Internet e o RH deveriam ter como função principal minimizar conflitos e maximizar interação.
Esse assunto também foi tratado na nossa palestra na Expo Management São Paulo 2001 da HSM. Mostramos as diferenças entre o regime do "poder e força da combatividade" do Século 20, século cujo tempo foi na sua maior parte ocupado com guerras, em contraste com as possíveis tendências do Século 21 de "viver e competir com classe". O regime da combatividade exige a escolha entre você que ganha e seu inimigo que perde, ou vice-versa. Esse regime produzia, na melhor das hipóteses, a soma-zero, porque ninguém ganhava e, havendo feridos entre as partes, o que ocorria na maioria dos casos, o total ficava negativo. Então, chamamos atenção para a necessidade de retorno ao básico desejável, que é a saúde íntegra, orgânica e mental, das pessoas e organizações.
Definitivamente o conceito de concorrência mudou. O desafio das empresas que quiserem ser competitivas nos tempos atuais é conseguir ter algo que as identifique e as diferencie das demais. Algo "único" ( "unique"). As empresas competitivas serão aquelas em que o poder e a força serão substituidos por um ambiente mais humano, em que as empresas conseguirão atrair os clientes porque oferecem algo único e especial.
Na realidade, em várias ocasiões e sob diferentes circunstâncias, o mundo já viveu, com êxito, a experiência de "competir com classe".
No relatório anual de 2001 a Toyota apresenta a expressão Drive your dreams. A Toyota está num estágio avançado de "viver e competir com classe". A empresa, que tinha se concentrado muito na qualidade dos produtos e serviços, hoje está preocupada com a saúde íntegra, orgânica e mental dos seres humanos, que são afinal seus verdadeiros clientes.
E qual será o desenho desse novo mundo do trabalho? Sairemos rapidamente da administração tradicional da combatividade que usa só poder e força. Numa era de batalhas cada um trabalha para alguém, um comandante supremo ou um supergerente heróico. Quando derrubar concorrentes deixa de ser o objetivo de uma empresa, ela tem de criar a sua unicidade (uniqueness) para competir. No lugar da combatividade, entra a "competitividade com classe".
Um termo que ajuda a compreender o que é "competir com classe" é a palavra "branding". Branding significa "empreender com alguém", e não "trabalhar para alguém". Seu ponto inicial é o caráter pessoal de cada parceiro, que outros parceiros também têm o direito de conhecer.
A título de ilustração, as três perguntas seguintes estão sendo feitas para qualquer um que queira empreender, especialmente depois de 11 de setembro de 2001: "quem é você?", "com quem você trabalha?", e "para quê?" Atualmente, se não conseguirmos apresentar as respostas para essas três perguntas, não podemos sequer abrir a porta para fazer contatos de empreendimentos. Antigamente, as perguntas feitas eram: "que tipo de produto e serviço você oferece?", "qual o seu preço?", "quando você entrega?". Assim, o comportamento de conduzir o comércio tem mudando tremendamente. Além disso, a tecnologia de informação passa a beneficiar mais os clientes do que os fabricantes.
Agora, o RH tem que sair daquela mentalidade de que é uma especialização e começar a se envolver com outras áreas. Tem de tratar seus funcionários como clientes. Geralmente os funcionários que conseguem ver a empresa tanto como se fossem uma pessoa de fora e como se fossem uma pessoa de dentro conseguem ver muitas questões de modo talvez melhor do que a alta cúpula. Por isso, é preciso revitalizar as partes, e não só fortalecer o papel dos funcionários nas empresas, mas também os demais parceiros, ou seja, os clientes e os fornecedores. Eles têm um objetivo econômico parecido (os "stakeholders") e compartilham certos valores humanos (os "valueholders"). Fortalecer o papel dos funcionários da empresa é a função principal do RH e fortalecer o papel dos "valueholders" é a função principal de líderes catalizadores, que devem existir em todos os níveis da organização.
Yuichi Tsukamoto, consultor em Empreendimentos Internacionais e professor do Programa de Mestrado Executivo da FIA-USP (Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo).
