A Resposta da Governança ao Terror
Prof. Yuichi Tsukamoto
Mesmo depois do atentado terrorista aos EUA em setembro último, causando incalculáveis prejuízos, materiais e de vidas humanas, e afetando milhares de corporações além das fronteiras americanas, raramente organizações e eventos que tratam a governança corporativa incluem o terror como um dos seus assuntos de interesse, como se o terror fosse o objeto exclusivo de preocupação policial e militar do governo. Analisamos neste artigo o terror no mundo empresarial, visto de três ângulos.
Terrorismo empresarial na vida cotidiana
A natureza do terror sendo auto-destrutiva, ele acaba aniquilando a própria causa que defende e que lhe deu origem. Arrogância do chefe tirano, que parece ser o dono da verdade, é um exemplo. A imposição de decisões, verticalmente de cima para baixo, alienando os diversos colaboradores, é uma expressão do terror na empresa.
Esse terror ainda se manifesta pelo receio dos funcionários e gerentes em expressar suas idéias e posições, em função de uma postura de distanciamento por parte do corpo diretivo da empresa.
Ao mesmo tempo, existe o outro lado da estória. O conluio entre os funcionários, que muitas vezes simplesmente se omitem e não assumem responsabilidades ou se escondem atrás da inércia, pode agravar muito a situação, eternizando a arrogância do chefe.
Qual o diagnóstico desse impasse? Ao chefe falta a humildade construtiva que assegure a permanente inovação do negócio e garanta a conquista da lealdade dos clientes. Como fez, por exemplo, Jack Welch, que aceitou sua própria transitoriedade na presidência da General Electric como uma chave para a sua permanente inovação.
DNA Anti-terror
Uma vez feito o diagnóstico, qual seria o encaminhamento para este tipo de impasse? Mais estratégia integradora e menos táticas pontuais. Nas décadas de 70 e 80 o desmonte do organismo corporativo, por exemplo, separando ainda mais os departamentos de “despesas indiretas”, tais como Controladoria e Recursos Humanos, em nome de “profissão regulamentada”, não criou um conjunto compartilhado. Cada um fazia sua parte e com isso o resultado do total ficou menor do que a soma das partes.
O Plano Real I conseguiu a união da população quando fez essa população recriar os hábitos anti-inflação e perceber como seria viver em uma economia sem inflação. Foi, sem dúvida, um excelente plano de estabilização sem modelos econômicos, mas com hábitos interativos.
Ao lado da “humildade construtiva do chefe”, precisaria também existir uma “massa crítica de apoio ao chefe”, a essência de “leading up” (liderando para cima). O tema está mais bem explicado no livro recém-lançado, Leading Up: How to lead your boss so you both win, de Michael Useem, da Wharton School. O desafio é o subordinado oferecer ao superior sua visão estratégica para um determinado ponto que julga estar sendo mal conduzido, e que pode levar a empresa ao fracasso. O verdadeiro líder de hoje deve esperar e encorajar tal atitude de seus subordinados, para que ocorra um verdadeiro desenvolvimento.
Reduzir os conflitos potenciais e aumentar a interação das partes dentro da organização – essa interligação é a pedra fundamental do DNA anti-terror. Em seguida à queda de Cabul, o povo afegão foi filmado raspando suas barbas, rindo, festejando… No ambiente de ar aberto e com humor, rir voltou a ser possível!
Caos Organizador – Aprendendo com cientistas
As descobertas científicas trazem novos paradigmas, que mudam os padrões de conceitos que serviam como base da nossa forma de enxergar e compreender o mundo.
Mas como isso pode influenciar no gerenciamento de uma empresa? Em primeiro lugar, vamos identificar algumas dessas novas teorias científicas. Podemos citar, entre elas, a teoria do caos. Segundo a teoria do caos, os sistemas evolutivos tendem a funcionar no limite entre a ordem e o caos. Trazendo isto para o mundo corporativo, o que capacita a empresa a evoluir continuamente seria a não total especificação das funções dentro da empresa, isto é, os funcionários transitarem entre seus deveres atribuídos (descrição de cargos e funções) e também conseguirem trabalhar tendo todos um objetivo em comum.
O consultor australiano Brian Bacon nos dá um exemplo de uma empresa de energia da Tailândia, com sérios problemas de produtividade. Como no tempo do “apagão” no Brasil, tempestades e quedas de energia assolavam a Tailândia em uma certa época. Apesar das adversidades, a empresa conseguiu aumentar a qualidade do serviço e diminuir os custos da produção, graças à melhoria considerável da produtividade. Isto aconteceu apesar do aparente caos que se instalou na empresa: o trabalho era feito entre gritos e discussões, houve troca de funções entre os funcionários e os horários ficaram completamente bagunçados. Mas o objetivo geral era mais importante, e quando todos conseguiram focar o mesmo objetivo, o de prestar serviço de forma melhor, a ordem surgiu do caos.
Mais recentemente, no fórum da OMC em Doha, a ordem também saiu do caos. Devido à presença constante de líderes dos Estados Unidos, União Européia e Japão na cúpula da organização, havia uma perspectiva pessimista no início do encontro, de que não se conseguiria chegar a nenhum acordo. Ao se aproximar a hora de encerramento do fórum com o risco de mais um fracasso devido ao caos, houve uma reconfiguração desesperadora de forças para que a OMC agisse como o lugar onde se devia lidar com os interesses vitais de todos os 142 participantes-nações da organização, e não somente com os interesses dos países mais ricos. Foram necessários quase cinqüenta anos para que esse fórum criasse o poder consensual suficiente para arbitrar as brigas entre os integrantes.
(Colaboraram Patrícia Podboi Adachi e Márcio Ferrazoli)
Yuichi Tsukamoto, consultor em Empreendimentos Internacionais e professor do Programa de Mestrado Executivo da FIA-USP (Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo).
E-mail:ytsukamoto@uol.com.br
