O professor Yuichi Tsukamoto, consultor em Empreendimentos Internacionais e professor do Programa de Mestrado Executivo da FIA-USP (Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo) e um dos colaboradores desta Câmara de Comércio, está de viagem aos EUA e Japão, que começou em 6 de maio de 2002.
Dois tópicos formam o cerne de todos os encontros com pesquisadores e empresários durante essa viagem. São "líderes vs. supergerentes" e "hard branding vs. soft branding", que ele considera os dois temas centrais a serem focados nos próximos dez anos.
Aliás, com a conferência magna, centrada nesses tópicos, ele abriu em São Paulo o Seminário Global de Aftermarket em 24 de abril último, com mais de 300 participantes. Na ocasião, ele enfatizou que quem vai ganhar a competitividade da década atual é aquela organização que conquista mais "respeito" (soft) do que a que acumula mais "poder" (hard).
A seguir, no seu artigo "Desenvolver sem artifícios", em um dos trechos, ele faz uma definição de "líder" contrastada com a de "supergerente". Tsukamoto explica que líderes são os que cunham marcas "soft", enquanto supergerentes tentam construir marcas heróicas ("hard"). E lembra da edição de 1º de maio da revista "Exame", que conclui, na página 53, a matéria da capa, "O manual do bom chefe", dizendo que "não há um bom-chefe-padrão com infinitas receitas". "As marcas "soft", então, devem representar milhares de combinações e reconfigurações a partir de infinitas receitas, compondo o Aftermarket", diz o consultor.
Desenvolver sem artifícios
Vácuo entre a macro e a microeconomia
Apesar dos indícios cada vez mais fortes de recuperação econômica dos EUA, permanecem o ceticismo e a desconfiança do mercado de ações sobre as contas de grandes empresas americanas, sobretudo de conglomerados. Em meados de abril, por exemplo, o índice Dow Jones Industrial virou repentinamente, do melhor desempenho nas últimas cinco semanas para o pior resultado desde 04/02/2002. Ações uma vez consideradas "blue chips", como IBM, GE e Yahoo contaminaram outras ações. A Xerox, uma empresa já debilitada nas bolsas americanas, foi forçada pela CVM americana a pagar uma multa de US$10 milhões por fraudar dados contábeis entre 1997 e 2000. Assim, a economia norte-americana vem apresentando um nítido vácuo entre os indicadores macroeconômicos e os microeconômicos. Uma das soluções para reduzir a formação deste vácuo está em desenvolver uma competitividade produtiva sem artifícios.
Alta mortalidade exportadora do Brasil
Em tese, se a maioria dos agentes econômicos que atuam na frente de negócios sem fronteiras é formada por "global traders", os indicadores macro e microeconômicos deveriam andar juntos rumo ao desenvolvimento competitivo. Assim, o vácuo entre os indicadores macro e micro seria minimizado, e não existiriam problemas sérios nas contas externas dessa economia.
Conforme dados divulgados em abril pelo BNDES, as exportadoras brasileiras sofrem de alta mortalidade, com metade delas fechando em menos de um ano. Essa alta mortalidade pode indicar que a atividade exportadora brasileira: (1) depende de artifícios para sobreviver, e (2) é um setor com custos elevados para a economia brasileira, devido à sua alta mortalidade, à semelhança da saúde pública.
Americana Intel ou japonesa Sharp?
Um recente editorial da revista EXAME concluiu que "…está na hora de o país retomar o caminho do desenvolvimento, criando empregos e renda e gerando divisas para honrar seus compromissos externos e fechar suas contas" (Carta ao Leitor, 17/04/2002). Aquela matéria relata, ainda, como o Brasil perdeu em 1997 para a Costa Rica uma fábrica da Intel que gerou receita de US$ 2,5 bilhões no curto espaço de dois anos. Definitivamente, não foi falta de oferecer artifícios opulentos. Muito pelo contrário, foi a falta brasileira do espírito de "desenvolvimento competitivo" dos global traders. Agora em junho, o CEO da Intel, Craig Barrett, estará no Brasil. Ainda há tempo para o Brasil estender-lhe um tapete vermelho? Há um alerta na mesma edição da revista EXAME, de que Brasil e o Mercosul são excessivamente orientados para os EUA e a Europa e prestam pouca atenção à Ásia.
Curiosamente, porém, as missões comerciais brasileiras, oficiais e privadas, que estiveram no Japão recentemente, não atentaram para o tremendo "desenvolvimento competitivo" alcançado, por exemplo, pela Sharp Corporation (SCO) do Japão. As suas ações subiram quase 70% nos últimos seis meses, apesar do marasmo das Bolsas japonesas!
A SCO foi pioneira no mundo, ao lançar a calculadora eletrônica com visor de cristal líquido em 1973. Iniciou aí a sua reputação como "a Nº 1 do mundo em tecnologia de cristal líquido". Essa orientação foi mantida mesmo na segunda metade da década de 80, quando o período de vacas magras na indústria eletroeletrônica levou as empresas concorrentes a diversificarem as suas atividades e a perderem o foco. Com isso, a SCO garantiu a dianteira tecnológica em seu nicho, inaugurando em 1990 a primeira fábrica do mundo exclusiva para cristal líquido de TFT – componente essencial para monitores com espessura ultra-reduzida.
Em 2002, a demanda mundial para TVs de cristal líquido TFT é de 1,5 milhões de unidades, dos quais a SCO está suprindo 2/3 do mercado – uma participação antes considerada inalcançável por qualquer empresa. "Já que a competitividade da SCO está baseada na evolução constante de sua tecnologia, o maior desafio para a empresa continua dentro da organização, ou seja, como criar e desenvolver líderes", afirma K. Machida, presidente daquela empresa desde 1998.
A história da SCO revela que essa empresa tem alcançado o seu desenvolvimento competitivo atual principalmente através dos líderes.
Uma definição de líder é aquele empreendedor que leva um quase-tombo na vida, mas se recupera com maior vigor, mais maduro e com espírito de humildade. Em contraste, o superadministrador "estrela" é aquele gerente de carreira que avança estágios hierárquicos com rapidez sem levar um tombo na vida profissional. Ele tende a agir com comportamento arrogante.
Mesmo para uma empresa que consegue desenvolver tecnologia "única", como no caso da SCO, o que garante sua longevidade é a presença cada vez maior na organização de líderes que conseguem ver a empresa tanto do lado de dentro, como também olhar a empresa de fora para dentro.
Mais notícias sobre o estilo inovador (tecnológico e administrativo) da SCO e seus desdobramentos (efeitos nos lucros da SCO e os movimentos de seus rivais) estão na página 28 da edição de 6 de maio de 2002 da revista americana Business Week.
